VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Para vencer la resistencia al cambio pueden utilizarse las siguientes seis tácticas como agentes de cambio:

  1. Educación y Comunicación: La sensibilización al cambio a través de capacitar a la gente y comunicarse con ellos abiertamente, puede ayudarles a ver la lógica del cambio y a ganar confianza mutua y credibilidad. La comunicación eficaz reduce los chismes y temores infundados. Es necesario que quienes lleven a cabo el cambio construyan una clara visión de hacia dónde necesita ir el equipo en pos de sobrevivir y ser exitoso, y a la vez compartirla y transmitir porqué el equipo debe tomar esa dirección. Al darles a los integrantes del equipo toda la información posible y al proveerlos de alternativas para que cada uno pueda elegir su destino, se les permitirá acostumbrarse gradualmente a los cambios y podrán darse cuenta de que pueden sobrevivir en un ambiente cambiante.
  2. Participación: Existen evidencias de que una de las mejores formas de ayudar a implementar un cambio es hacer que el sistema afectado participe directamente en el proceso de toma de decisiones. Entre más participe el sistema en las decisiones que se toman sobre cómo manejar el cambio, menos resistencia hay y más estable puede ser el cambio. Es difícil que la gente se resista si ha participado desde los orígenes de las transformaciones.
  3. Facilitación y apoyo: Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo. El temor y la ansiedad disminuyen cuando la gente obtiene beneficios inmediatos. La desventaja de esta táctica es que es costosa y no se tiene la garantía de éxito. Cuando los afectados sienten que los que dirigen el cambio están interesados en sus preocupaciones, se hallarán más dispuestos a brindar información que ayudará en forma conjunta a superar las barreras del cambio.
  4.  Manipulación y Cooptación: La manipulación se refiere a intentos disimulados de obtener influencia, proporcionando información falseada. La cooptación es una forma tanto de manipulación como de participación. Se intenta sobornar a los líderes de un grupo de resistencia, dándoles un papel principal en la decisión del cambio. Estas maniobras son arriesgadas y comprometen la credibilidad.
  5.  Negociación: Se intercambia algo de valor a cambio de la disminución de resistencia. En esta negociación el riesgo es caer en el chantaje, lo cual sería negativo para el que quiere llevar a cabo el cambio, al ser mal interpretados sus esfuerzos.
  6.  Coerción: La aplicación de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las personas que se resisten al cambio. Esta es quizá la más riesgosa de las estrategias, ya que sus resultados son generalmente negativos, endureciendo la resistencia y creando una sensación de resentimiento en los afectados al cambio aún más contraproducentes que la resistencia original. Para determinar los requisitos que pueden ayudarnos a lograr un cambio eficaz es necesario conocer cuáles son los resultados de los fracasos en los procesos de cambio.

Según investigaciones realizadas los factores que inciden negativamente en la eficacia de los procesos de cambio son:

  • Resistencia al cambio 60 %
  • Limitaciones de los sistemas en uso 42 %
  • Falta de compromiso de los ejecutivos 37%
  • Falta de un patrocinador de nivel ejecutivo 39 %
  • Expectativas no realistas 35 %
  • Falta de un equipo interfuncional 33 %
  • Equipo y habilidades inadecuados 31 %
  • Falta de involucramiento del personal 19 %
  • Alcance del proyecto demasiado limitado 17 %

Como podemos observar la mayoría de las causas tienen que ver con los aspectos humanos del cambio y esto es obvio ya que el mercado son personas, las organizaciones son personas, los clientes son personas. El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy bien delimitados:  El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del mundo.  El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito. Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.

El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:

  1. Diagnóstico de la situación.
  2. Determinación de la situación deseada.
  3. Determinación de los cauces de acción a seguir.
  4. Ejecución de las acciones.
  5. Evaluación de los resultados.

 

  1. Diagnóstico de la situación: Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la situación, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que así sea, hacia dónde deben orientarse los esfuerzos de cambio.
  2. Determinación de la situación deseada: En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados del diagnóstico, con la situación ideal para, posteriormente determinar una situación deseada. En ocasiones ambas son idénticas, pero muchas veces no. La diferencia entre ésta última y la ideal consiste en lo que podríamos llamar el factor de realismo, es decir, la situación deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo óptimo.
  3. Determinación de los cauces de acción a seguir: En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la situación que desea cambiar, con base en los resultados del diagnóstico y la determinación de la situación deseada. Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son: Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como consecuencia del cambio, en términos de resultados observables y de preferencias cuantificables. Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos. Elección de los Medios Concretos de Acción. Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción. Establecimiento de un plan de acción  Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación.
  4. Ejecución de las acciones: La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.
  5. Evaluación de los resultados: Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias explica esos resultados. Ahora bien, existen cinco técnicas que pueden utilizarse para proyectar un proceso de cambio

ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACIÓN

También recibe otros nombres como laboratorio de entrenamiento, entrenamiento en sensibilización, grupos de entrenamiento (grupos T.), pero todo se refiere a un método para cambiar el comportamiento a través de una interacción no estructurada. Los miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto en el cual los participantes discuten sobre ellos mismos y sus procesos interactivos, dirigidos por un científico profesional del comportamiento. El grupo se orienta a los procesos, lo cual significa que los individuos aprenden a través de la observación y la participación en lugar de hacer sólo lo que se les ordena. El profesional crea la oportunidad para los participantes expresen sus ideas, creencias y actitudes. Los objetivos de los grupos de entrenamiento son proporcionar a los sujetos un mayor conocimiento sobre su propio comportamiento y como los perciben los demás, una mayor sensibilidad hacia el comportamiento de los demás y una mayor comprensión de los procesos de grupo. Los resultados específicos buscan incluir una mayor capacidad para sentir empatía por los demás, mejores habilidades para escuchar, mayor apertura, mayor tolerancia a las diferencias individuales y mejores habilidades de solución de conflictos. Si los individuos carecen del conocimiento de cómo los perciben los demás, entonces el grupo de entrenamiento exitoso puede producir percepciones propias más realistas, una mayor cohesión de grupo y una reducción de los conflictos interpersonales disfuncionales. Además, idealmente dará como resultado una mejor integración entre el individuo y la organización.

RETROALIMENTACIÓN DE ENCUESTAS

Esta es una herramienta para evaluar las actitudes de los miembros de la organización, identificar las discrepancias entre las percepciones de los miembros y resolver esas diferencias. Cada persona en una organización puede participar en la retroalimentación de las encuestas, pero la familia organizacional resulta de importancia fundamental – El gerente de cualquier unidad y aquellos empleados que le informan directamente a él o ella. Por lo general todos los miembros en la organización o unidad responden a un mismo cuestionario. A los miembros de la organización se les podría pedir que sugirieran preguntas o se les podría entrevistar para determinar qué temas son relevantes. El cuestionario típicamente pregunta a los miembros sus percepciones y actitudes sobre un amplio rango de temas, incluyendo las prácticas de toma de decisiones; la efectividad de la comunicación, la coordinación entre unidades y la satisfacción con la organización, el trabajo, los compañeros y el supervisor inmediato

CONSULTORIA DE PROCESO

Ninguna organización opera perfectamente. Los gerentes con frecuencia sienten que el desempeño de su unidad puede mejorarse, pero son incapaces de identificar que puede mejorarse y como deben hacerlo. El propósito de esta herramienta es que un consultor externo ayude a un cliente, usualmente un gerente, “a percibir, entender y actuar de acuerdo con los eventos del proceso” con los cuales tiene que tratar. Esto podría incluir el flujo de trabajo, las relaciones informales entre los miembros de la unidad y los canales formales de comunicación. Los consultores de proceso “dan al cliente el conocimiento de lo que pasa alrededor del, dentro de él y entre el cliente y la demás gente.” No solucionan los problemas de la organización. En lugar de eso, los consultores son guías o instructores que aconsejan sobre el proceso para ayudar a que el cliente resuelva sus propios problemas. El consultor trabaja en unión con el cliente diagnosticando que procesos necesitan mejorarse. El termino unión ya que el cliente desarrolla una habilidad para analizar los procesos dentro de su unidad que pueden ser continuamente consultados mucho tiempo después que el consultor se haya ido. Además, al hacer participar activamente al cliente tanto en el diagnostico como en el desarrollo de alternativas, habrá una mayor comprensión del proceso y el remedio, así como también, una menor resistencia al plan de acción escogido. Es importante señalar que el consultor de procesos no necesariamente tiene que ser un experto en la solución del problema particular que se ha identificado. La experiencia del consultor radica en el diagnóstico y en desarrollar una relación de ayuda. Si el problema específico descubierto requiere de conocimiento técnico diferente de la experiencia del cliente y el consultor, este ayuda al cliente a localizar a dicho experto y luego instruye al cliente en la forma de conseguir más de este recurso experto

INTEGRACIÓN DE EQUIPOS

Actualmente las organizaciones están apoyándose cada vez más en equipos para lograr las tareas del trabajo. La integración de equipos utiliza actividades de grupo de alta interacción para incrementar la confianza y apertura entre los miembros de un equipo. La integración de equipos se aplica dentro de grupos a nivel intergrupal donde las actividades son interdependientes. Como resultado, nuestro interés tiene que ver con las aplicaciones a las familias organizacionales (grupos de mandos), así como a los comités, equipos de proyectos, equipos autodirigidos y grupos de tarea. No toda la actividad de grupo tiene interdependencia de funciones. Para ilustrar este punto, considere un equipo de fútbol y un equipo de pista: aunque los miembros de ambos equipos están interesados en el resultado total del equipo, funcionan de manera diferente. Los resultados del equipo de fútbol dependen sinérgicamente de lo bien que cada jugador haga su trabajo particular en concierto con sus compañeros de equipo. El desempeño del mariscal de campo depende del desempeño de sus hombres de línea y receptores, y termina en lo bien que el mariscal de campo lance el balón. Por otro lado, el desempeño del equipo de pista está determinado en gran medida por una simple adición de los desempeños de los miembros individuales. La integración del equipo es aplicable al caso de la interdependencia, tal como en el fútbol. El objetivo es mejorar los esfuerzos coordinados de los miembros, que darán como resultado un incremento en el desempeño del equipo. Las actividades consideradas en la integración de equipos por lo general incluyen el establecimiento de la meta, el desarrollo de relaciones interpersonales entre los miembros del equipo, el análisis del papel para aclarar cada uno de los papeles y responsabilidades de los miembros y el análisis de proceso del equipo. Por supuesto, la integración del equipo podría enfatizar o excluir ciertas actividades dependiendo del propósito del esfuerzo de desarrollo y los problemas específicos con los cuales se enfrente el equipo. Básicamente, sin embargo la integración del equipo busca usar una alta interacción entre los miembros para incrementar la confianza y la apertura. Seria benéfico dar comienzo teniendo miembros que traten de definir las metas y prioridades del equipo. Esto traerá a la superficie diferentes percepciones de lo podría ser el propósito del equipo. Después de esto, los miembros pueden evaluar el desempeño del equipo. ¿Cuán eficaz es el equipo para estructurar las prioridades y lograr las metas? Esto debería identificar las áreas problemáticas potenciales. Este análisis autocrítica de medios y fines se realiza con todos los miembros del equipo presentes o cuando el tamaño grande interfiere con el intercambio libre de puntos de vista, tiene lugar inicialmente en grupos pequeños, luego de lo cual sigue el proceso de compartir sus descubrimientos con todo el equipo.

La integración del equipo también pude dirigirse para alcanzar el papel de cada miembro en el equipo. Cada papel se identifica y se aclara. Las ambigüedades anteriores quedan a flote. Para algunos individuos, esta podría ser una de las pocas oportunidades que han tenido para meditar profundamente a cerca de lo que es su puesto y que tareas específicas se espera que lleven a cabo si el equipo busca mejorar su eficacia. Una actividad más de la integración de equipos es similar a la desarrollada por el consultor de procesos, esto es, analizar los procesos claves que ocurre dentro del equipo para identificar la forme en que se realiza el trabajo y como podrían mejores estos procesos para hacer el equipo más efectivo.

DESARROLLO INTERGRUPAL

Un área importante de interés en el desarrollo organizacional es el conflicto disfuncional que existe entre los grupos. Como resultado, este ha sido el objeto hacia el cual se han dirigido los esfuerzos de cambios. El desarrollo intergrupal busca cambiar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen uno del otro. Por ejemplo, en una compañía, los ingenieros consideran que el departamento de contabilidad está compuesto por individuos tímidos y conservadores, y que el departamento de recursos humanos tiene un montón de “ultraliberales” que están más preocupados por evitar herir los sentimientos de algún grupo protegido de empleados que por que la compañía obtenga ganancias. Tales estereotipos pueden tener un impacto negativo obvio en los esfuerzos de coordinación entre los departamentos. Aunque hay diversos enfoques para mejorar las relaciones interpersonales, un método popular enfatiza la solución de problemas. En este método cada grupo se reúne de manera independiente para hacer sendas listas de la percepción que ellos tienen sobre ellos mismos, sobre el otro grupo y sobre cómo cree que lo percibe el otro grupo. A continuación los grupos comparten sus listas, después de lo cual se canalizan las similitudes y las diferencias. Las diferencias son claramente articuladas y los grupos buscan las causas de las disparidades. ¿Están en conflicto las metas de los grupos? ¿Estuvieron distorsionadas las percepciones? ¿Con que bases fueron formulados los estereotipos? ¿Las diferencias han sido causadas por malentendidos de las intenciones? ¿Las palabras y los conceptos se definieron de diferente manera en cada grupo?, Las respuestas a preguntas como estas ponen en claro la naturaleza exacta del conflicto. Una vez que las causas de las dificultades han sido identificadas, los grupos pueden moverse hacia la fase de integración: Trabajar para desarrollar soluciones que mejoren las relaciones entre los grupos. Se forman subgrupos, con miembros de cada uno de los grupos en conflicto, para un diagnostico posterior y para empezar a formular posibles acciones alternativas que mejoren las relaciones.

“Cambio=Necesidad-Resistencia” La resistencia es la inercia, la pereza, el miedo, la apatía, la expectativa de pérdida… “Transformación=Cambio+Sentido” Debe haber algo que dé sentido a ese cambio para que sea realmente transformador. “Tranformación=Actitud*Conocimiento*Habilidad*Compromiso. Todas son necesarias para emprender” “Sentido es la capacidad que tenemos para dar la vuelta al sufrimiento y convertirlo en creatividad” “No podemos cambiar al otro. Inspirar, motivar, ilustrar… Es el camino para el cambio cultural”

LECTURA COMPLEMENTARIA

La resistencia al cambio Cuanto más complicado es un problema, más sencilla es la solución. Si algo es muy sofisticado, seguramente estará equivocado ¿Por qué estamos tan preocupados por el cambio? Porque existe un problema: la resistencia de la gente al cambio. Cuanto mayor es el cambio, mayor es la resistencia. Todo el mundo lo dice, pero ¿es cierto realmente? ¿Es factible pensar que toda una organización pueda acometer, en esas condiciones, cambios fundamentales? Si eso fuera cierto, dicha resistencia existiría frente a cualquier tipo de cambio, incluso contra aquellos cambios que fueran favorables. Pero vamos a hablar de un tipo específico de cambio: las mejoras. Recordemos que toda mejora es un cambio, aunque no todo cambio es una mejora. Si ofrecemos un cambio a alguien, evaluará los resultados de ese cambio. No lo rechazará instintivamente. Si los beneficios resultantes son mayores que los inconvenientes, lo aceptará con toda probabilidad.

¿Dónde, está pues, esa resistencia al cambio? Sólo nos resistimos cuando pensamos que el impacto del cambio sobre nosotros va a ser negativo. Por ejemplo, si presentamos un proyecto de reducción de costes a nuestros empleados y solicitamos su ayuda para lograr el éxito con un plan de recorte de RR.HH., ¿cómo no se van a resistir a ese cambio, si el resultado es su despido? Estos temas aparecieron ya en “La meta”, donde se dice que todo lo que hacemos en la empresa está equivocado. Si esto es cierto, implica un cambio enorme. Numerosos lectores manifestaron su acuerdo y satisfacción con lo allí expuesto; especialmente, los responsables de producción. ¿Resistencia al cambio? ¿Dónde? Muchas alabanzas, sí, pero pocos lo aplicaron. Actualmente lo han aplicado el 5% de las industrias. ¿Qué es lo que impide que el 95% restante, no lo haya hecho? La respuesta es:

CONFORMISMO

Cuando una persona tiene un problema, piensa y llega a una conclusión (acciones a tomar para solucionarlo). Pero, antes de que llegue a hacer nada, la gente le dirá que haga lo contrario. Cambiará de idea. ¿Cuánta gente hay que “pase” de lo que dicen los demás? En los años 50 se llevó a cabo un experimento para comprobar precisamente esto. Para asegurarse, se seleccionaron personas en apariencia muy seguras de sí mismas. Se formaron grupos de 6 a 12 personas y se les mostraron dos tarjetas. En una había varios bloques y en la otra sólo uno (mucho mayor que los otros) y se les preguntaba en cuál estaba el mayor. La respuesta correcta era evidente. Todos los miembros del grupo, de uno en uno, iban dando una respuesta equivocada (eran infiltrados) menos el último, auténtico conejillo de indias. En el 90% de los casos, daba la misma respuesta que los demás. Volviendo a “La meta”, ¿quién dice lo contrario a lo que propone?

 La CULTURA de las ciencias sociales, en la que todos hemos sido educados, con frases como “peseta a peseta ahorrarás una fortuna”. Recordemos el punto de vista de la ciencia: “dadme un punto de apoyo y moveré el mundo” (Arquímedes). Esa es la actitud. Con las nuevas técnicas de gestión y organización de la producción (JIT, TQM, etcétera) los consultores prometen resultados, pero a largo plazo. El presidente de Toyota, empresa pionera en la mejora continua, al leer “La Meta” se dio cuenta de que eran expertos en el óptimo local, y de la necesidad de acabar con el conformismo. El límite actual lo marca la economía global. El consumo mundial crece exponencialmente. Ahí está el límite. ¿Cómo diseñar procesos que permitan resultados excelentes? Mediante un enfoque holístico total.

  1. Mejorar solamente un factor puede provocar problemas en otro.
  2. Mejorar solamente un factor puede provocar problemas en el que se haya mejorado.
  3. Mejorar solamente un factor es, en definitiva, desperdiciar beneficios mayores. Si empezamos los cambios en producción, en tres meses tendremos resultados, y en un año habremos conseguido liberar un 50% de la capacidad productiva. Hablaremos con Ventas para que se venda más. Supongamos que aumentan las ventas un 4%. Aún tendremos recursos ociosos. Ventas no ha cambiado, sigue en su conformismo. Y ese exceso de capacidad, en el 90% de los casos, se traduce en recortes de plantilla de producción. Se castiga, precisamente, a quien ha conseguido la mejora.

Esto pasa por mejorar un solo eslabón de la cadena. Para evitar esto, hay que introducir la mejora total. Requerirá distintas soluciones para cada función de la empresa, pero hay que hacerlo de vez. Además no cuesta mucho tiempo y no son necesarias nuevas inversiones. Y los ahorros van directamente al beneficio neto: reducción de inventario, ahorro de inversiones nuevas no necesarias para aumentar la capacidad, incremento de las ventas por mejora del servicio. ¿Por qué no aprovechar ese 50% de capacidad extra alcanzable? Ahora la limitación es el mercado. Consideremos, por ejemplo, una empresa que tiene unas ventas de 100 millones, un beneficio de 5 millones, el coste de las materias primas representa el 40% sobre las ventas y mantiene un inventario valorado en 10 millones. Reducimos inventario con un ahorro de 1 millón. Un aumento de las ventas por mejoras del servicio (3%), supone un incremento de ventas de 3 millones, con un coste adicional de MP de 1,2 millones. Si pensaba invertir medio millón en nuevas máquinas para eliminar cuellos de botella, ahorro esa inversión. Ya tenemos, 3,2 millones de nuevos beneficios. Si vendemos todo manteniendo el precio, con un exceso de capacidad del 50%, nos puede llevar hasta los 33,2 millones de beneficio adicional. Tenemos que pensar más en la comercialización, atraer al mercado a nuestro producto. Para ello, averigüemos que desea el cliente, y hagamos que nuestra oferta vaya encaminada a satisfacer esas expectativas. Hagamos una “oferta que nadie pueda rechazar”, que nos suponga una ventaja competitiva, difícil de imitar. Por tanto, no podrá estar basada en reducción de precios. Nos meteríamos en una guerra de precios con los competidores. Aprovechemos esa capacidad excedente (recordemos que son costes fijos). ¿Por qué conformarnos con la situación anterior? Los resultados serán un incremento de los beneficios, sin despidos, con una mayor seguridad en el trabajo. Tendremos que mostrar cómo se va a hacer y qué se va a conseguir. Si pedimos fidelidad a los empleados, la empresa también tiene que darla. ¿Cómo se logra todo esto? Con el consenso pleno de toda la empresa sobre el plan de acción. Es necesario que todos se sientan “padres” de la parte que tienen que poner en práctica. Todo el mundo quiere estar orgulloso de su empresa. Esta es la clave: llegar a un consenso sobre el problema. Nunca se conseguirá sobre los síntomas. Si nos quedamos en los efectos, cada uno tendrá un punto de vista díficil de consensuar. No bastan soluciones de compromiso (transacciones), pues alguien tendría que renunciar a algo importante para él. Para que esto funcione, primero hay que educar a los trabajadores. Decirles que no pasa nada si parte del tiempo no hace falta que trabajen. En caso contrario, irán reduciendo el ritmo para “estar ocupados” todo el tiempo, y el cambio será imposible. Recordemos que cuanto más complicado es un problema, más sencilla es la solución. Si algo es muy sofisticado, seguramente estará equivocado. Por: Eliyahu Goldratt. Líder internacionalmente reconocido en desarrollo de nuevos conceptos y sistemas de dirección de empresas. Autor del best seller La Meta.

Los ocho pasos del cambio

  1. Establecer sensación de urgencia

Es imprescindible para conseguir la cooperación necesaria. Con alta complacencia las transformaciones usualmente no prosperan dado que pocas personas están interesadas en trabajar para el cambio. Por lo tanto es necesario remover las fuentes de la complacencia para minimizar su impacto. Por ejemplo: estableciendo estándares altos, solicitando retroalimentación externa, reconociendo la conversación honesta en las reuniones donde la gente está dispuesta a confrontar los problemas.

  1. Crear una coalición guía

En ocasiones las transformaciones importantes se asocian a la labor de una persona individual. Sin embargo, dado que el cambio es difícil de lograr y sostener, es necesario conformar coaliciones fuertes, equipos que estén compuestos por personas con alta credibilidad, experticia, habilidades de liderazgo y gestión que compartan objetivos comunes y altos niveles de confianza.

  1. Desarrollar visión y estrategia

La visión se refiere a la imagen del futuro de la organización y a cómo esa visión puede llegar a crearse a través de determinadas estrategias. Una imagen atractiva, sensible, flexible y lógica de futuro. Las visiones efectivas son imaginables (establecen una imagen de cómo se verá el futuro), son deseables (atractivas para los intereses de largo plazo de los empleados, clientes, inversores y otras personas que tienen intereses en la empresa), es factible (sus metas son realistas y realizables), están focalizadas (son claras y se convierten en guías para la toma de decisiones), son flexibles (lo suficientemente generales como para permitir que se generen respuestas alternativas a la luz de las condiciones cambiantes)y comunicables (en forma clara, de modo que puedan ser explicadas en cinco minutos).

  1. Comunicar la visión de cambio

La visión debe comunicarse en forma efectiva. Debe ser simple (evitando tecnicismos), repetirse para que pueda ser recordada, explicarse, expresarse mediante metáforas, analogías y ejemplos y hacerse explícita en múltiples foros: tanto formales como informales.

  1. Empoderar una acción con base amplia

Los empleados deben compartir el sentido de propósito de la organización y estar capacitados para desarrollar las habilidades y actitudes necesarias para poder volver realidad la visión.

  1. Generar victorias de corto plazo

Las victorias de corto plazo son visibles, no son ambiguas y están claramente relacionadas con el esfuerzo para el cambio. Proveen evidencias de que el sacrificio vale, desalienta a los cínicos y a los resistentes y transforma a los neutrales en ayudantes activos.

  1. Consolidar los logros y producir más cambios

Es necesario pensar en el largo plazo para que cambio no cese y se consigan nuevos cambios. Los cambios importantes requieren tiempo, especialmente en las grandes organizaciones. El progreso puede llegar a disiparse si no está anclado en la cultura corporativa y no se visualiza que si bien no podrá cambiarse todo rápidamente sí se pueden lograr pequeños cambios

  1. Anclar los nuevos enfoques en la cultura

La cultura corporativa refiere a las normas de conducta y los valores compartidos entre las personas. El cambio deberá anclarse en la cultura corporativa. Requerirá de mucha conversación entre las personas que participen de él y dependerá de los resultados; que deberán demostrar que los nuevos métodos son claramente superiores a los antiguos

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